Kokybės vadybos sistema ilgą laiką buvo siejama su tuo, ką galima parodyti auditoriui: procesų aprašymais, procedūromis, atsakomybių matricomis, rodikliais ir dokumentuota informacija. Rengiamos ISO 9001 redakcijos kryptis rodo, kad šito nebeužtenka. Vis daugiau dėmesio skiriama tam, ko dokumentuose nerasi – kaip organizacijoje realiai priimami sprendimai, kaip elgiasi vadovai, kaip reaguojama į klaidas ir kokią vietą kokybė užima tada, kai niekas nežiūri.
Tai nėra nauja mintis kokybės profesionalams. Naujas yra tai, kad ji atsiranda standarto tekste.
Kokybės kultūra – tai, kas matoma iš elgesio, o ne iš dokumentų
Vienas ryškesnių rengiamos redakcijos akcentų – kokybės kultūra. Projekte numatoma, kad aukščiausioji vadovybė turi ją skatinti, o organizacijoje dirbantys žmonės – suprasti organizacinę kultūrą ir savo vaidmenį joje. Kultūra čia apibrėžiama plačiai: kaip bendrų vertybių, įsitikinimų, organizacijos istorijos, etikos, požiūrio ir realiai stebimo elgesio visuma.
Praktiškai tai reiškia paprastą dalyką. Kokybės kultūra nėra atskiras dokumentas, mokymų modulis ar šūkis ant sienos. Tai įsitvirtinęs požiūris į kokybę, kuris atsiskleidžia kasdieniuose veiksmuose – ir kurį, skirtingai nuo procedūros, sunku parašyti per vieną dieną.
Kultūra atsiskleidžia tada, kai kyla spaudimas
Organizacija gali turėti nepriekaištingą kokybės politiką ir išsamias procedūras. Tikroji kultūra pasimato kitu momentu: kai atsiranda neatitiktis, kai klientas skambina nepatenkintas, kai terminas rytoj, o rezultatas dar nėra toks, kokio reikia.
Būtent tada priimami sprendimai ir yra tikroji kokybės politika. Jeigu deklaruojama, kad klientas ir kokybė yra prioritetas, bet realiai nusveria greitis arba trumpalaikis finansinis rezultatas, darbuotojai tai perskaito per kelias savaites. Ir toliau elgiasi atitinkamai – ne pagal tai, kas parašyta, o pagal tai, ką mato.
Todėl kokybės kultūra formuojama ne dokumentais, o tuo, kokie sprendimai priimami nuosekliai ir koks elgesys organizacijoje yra pastebimas bei įvertinamas.
Vadovybės vaidmuo: nuo deklaracijų prie kasdienio pavyzdžio
Kultūros formavimas prasideda nuo vadovybės – ne todėl, kad taip numato standartas, o todėl, kad kitaip tiesiog neveikia. Tarp galimų vadovų elgesio pavyzdžių rengiamos redakcijos medžiagoje išskiriama:
- vadovavimas asmeniniu pavyzdžiu;
- atsakomybės ir savininkiškumo už savo procesą skatinimas;
- darbuotojų įtraukimas ir mokymas;
- nuolatinis kokybės vertės komunikavimas;
- pozityvaus elgesio pastebėjimas ir stiprinimas;
- sprendimų priėmimas remiantis įrodymais, o ne nuojauta ar hierarchija.
Taip pat siūloma apsvarstyti, kuriuos kokybės kultūros aspektus organizacijai verta stebėti ir aptarti vadovybinės analizės metu – t. y. įtraukti kultūrą į tą patį stalą, prie kurio svarstomi rodikliai ir auditų rezultatai.
Kasdienybėje tai atrodo nelabai efektingai. Vadovybės pavyzdys dažniausiai yra ne kalba per metinį susirinkimą, o sprendimas sustabdyti siuntą, kuri „greičiausiai būtų praėjusi“. Arba reakcija, kai darbuotojas atneša nepatogią žinią: ar jam padėkojama, ar ieškoma, kas dėl to atsakingas. Vienas toks epizodas pasako daugiau nei visa kokybės politika.
Darbuotojas – ne procedūros vykdytojas, o proceso savininkas
Kokybės kultūros akcentas keičia ir darbuotojo vaidmenį sistemoje. Formalioje sistemoje žmogus atlieka tai, kas aprašyta. Brandesnėje – supranta savo darbo poveikį galutiniam rezultatui, pastebi problemų signalus ir aktyviai dalyvauja gerinant savo procesą.
Rengiamoje medžiagoje pabrėžiama, kad darbuotojai turėtų būti jautrūs ankstyviems signalams: neįprastai žaliavų partijai, pasikeitusiam įrangos garsui ar būklei, pasikartojančiam kliento komentarui. Ir ne tik fiksuoti, bet ir siūlyti alternatyvas. Tai nėra savaime suprantama – tai išmokstama tada, kai pasiūlymai realiai kažkur nukeliauja.
Čia dažnai ir slypi atotrūkis. Daug organizacijų turi pasiūlymų formą ir beveik niekas – matomo kelio, kas su pasiūlymu nutiko. Jeigu grįžtamojo ryšio nėra, iniciatyva nutrūksta per porą ciklų.
Psichologinis saugumas: ar apie problemas galima kalbėti garsiai
Visa tai veikia tik vienoje aplinkoje – tokioje, kurioje žmogus gali iškelti problemą nebijodamas nepagrįsto kaltinimo. Jeigu darbuotojai įpranta nutylėti neatitiktis ir rizikas, organizacija gauna blogiausią įmanomą kombinaciją: puikiai atrodančią dokumentaciją ir nepastebimus realius veiklos trūkumus.
Praktinis skirtumas tarp šių dviejų kultūrų matomas iš neatitikčių registro. Tuščias arba beveik tuščias registras retai reiškia, kad problemų nėra. Dažniau jis reiškia, kad apie jas nerašoma.
Ar kokybės kultūrą reikės dokumentuoti?
Svarbus praktinis aspektas: rengiamoje medžiagoje kokybės kultūra nesiejama su privaloma atskira dokumentuota informacija. Organizacija pati sprendžia, kokio dokumentavimo lygio jai iš tiesų reikia.
Ši žinutė verta atskiro dėmesio, nes natūrali reakcija į kiekvieną naują standarto akcentą yra parengti dar vieną procedūrą. Kokybės kultūros atveju tai beveik garantuotai neduos rezultato – susikurtume dokumentą apie elgesį, nepakeitę paties elgesio.
Prasmingiau vertinti, ar organizacijoje realiai veikia mechanizmai, formuojantys norimą elgesį: ar darbuotojai supranta kokybės tikslus ir savo įtaką jiems, ar vadovai rodo tinkamą pavyzdį, ar apie problemas galima kalbėti atvirai, ar sprendimai grindžiami faktais, ar organizacija mokosi iš pasikartojančių neatitikčių. Dokumentai gali padėti šiuos procesus struktūruoti, bet patys savaime kultūros nesukuria.
Kaip pamatuoti tai, kas neturi rodiklio
Kokybės kultūra neturi vieno skaičiaus, tačiau ji palieka pėdsakų jau turimuose duomenyse. Verta pažiūrėti į juos kaip į kultūros rodiklius, ne tik kaip į proceso statistiką:
- neatitikčių ir pasiūlymų skaičius bei jų pasiskirstymas tarp padalinių – ar fiksuoja visi, ar tik keli žmonės;
- pasikartojančios tos pačios problemos – ženklas, kad veikia gesinimas, o ne priežasčių analizė;
- laikas nuo problemos pastebėjimo iki jos paviešinimo organizacijoje;
- koks sprendimas priimamas, kai kokybė ir terminas konfliktuoja;
- darbuotojų kaita ir tai, ką žmonės pasakoja išeidami;
- kiek darbuotojų pasiūlymų buvo įgyvendinta ir ar apie tai sužinojo jų autoriai.
Nė vienas iš šių rodiklių atskirai nieko neįrodo. Bet kartu jie parodo, kokia kultūra organizacijoje egzistuoja iš tikrųjų – nepriklausomai nuo to, kokia ji aprašyta.
Nuolatinis procesas, o ne projektas
Organizacinės kultūros nepakeisi vienu mokymu, nauja procedūra ar pasirengimo auditui projektu. Ji formuojasi palaipsniui, per daugybę kasdienių sprendimų. Rengiamo dokumento išvadoje tai pasakyta tiesiai: veiksmingos kokybės kultūros formavimas greičiausiai bus nuolatinė vadovybės pastanga, apimanti tiek formalius, tiek neformalius veiksmus, o rezultatas turėtų prisidėti prie nuolatinio tobulėjimo ir didesnio klientų pasitenkinimo.
Tai reiškia ir kitą dalyką: kultūros negalima deleguoti kokybės vadybininkui. Jis gali ją matuoti, aprašyti ir apie ją priminti, bet formuoja ją tie, kurie priima sprendimus.
Nuo formalios sistemos prie realiai veikiančios kultūros
Kokybės kultūros akcentas atspindi platesnę ISO vadybos sistemų vystymosi kryptį: svarbu ne tik tai, ar organizacija turi procesus, procedūras ir įrodymus, bet ir tai, ar vadybos principai gyvena kasdienėje veikloje.
Todėl ruošiantis būsimiems ISO 9001 pokyčiams prasminga klausti ne vien „kokius naujus dokumentus reikės parengti?“, bet ir „kokį elgesį mūsų dabartinė vadybos sistema iš tikrųjų skatina?“ Antrasis klausimas nepatogesnis, bet būtent jis rodo, kiek darbo liko.
Jeigu vadovybė rodo tinkamą pavyzdį, darbuotojai supranta savo atsakomybę, problemos nėra slepiamos, sprendimai grindžiami įrodymais, o organizacija nuosekliai mokosi iš savo patirties – kokybės kultūra jau yra sistemos dalis, nesvarbu, ar kas nors ją taip pavadino. Tokiu atveju ISO 9001 nustoja būti sertifikavimo sistema ir tampa būdu, kuriuo organizacija kasdien valdo kokybę, priima sprendimus ir tobulėja.
Kokybės kultūra prasideda ne dokumentuose. Ji prasideda nuo to, kaip organizacija elgiasi tą dieną, kai niekas neaudituoja.